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文/天外伺郎
　　2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约 960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
　　井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
　　今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
　　但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了
　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
　　不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
　　不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
　　索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
　　当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
　　但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
　　投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
　　更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
　　如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机 “BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
　　今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
　　当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
　　在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
　　今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
　　在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
　　所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
　　我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
　　在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
　　不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
　　过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
　　(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)

这居然是MS的官方广告。。。。

恩。。。嗯。。。有意思。。。。

作者：MarsOcean，出处http://marsopinion.com

怎样帮助用户规避选择的痛苦

先建议大家去听一下TED.com上面的Paradox of choice（by Barry Schwartz），演讲说明了一个简单的道理：选择越多，虽然越可能得到更好的结果，但是我们对结果的满意度会更差。

对于很多人来说，选择本身就是一件痛苦的事情，升学时给你清华北大让你挑可能还不如只给你一个学校的Offer，找工作时拿到几个类似水平的Offer同样会让人几天睡不好，甚至于日常生活中，去外国餐厅点菜，waiter问完你要什么sauce（给了10个选项，8个没听懂）之后又问你要什么配菜（还是不知道那些配菜的区别）也会让人抓狂（为什么就不能suggest一个most common的给我呢？）

对于网络应用来说，很多用户也有类似的苦恼。

比如买东西，我要买一个MP3，结果一上新蛋网，铺天盖地就是几百种给我看——假设我懂这个产品，OK，我会按照自己需求一层层目录筛选下去（品牌，价格，容量，设计……），可是如果我一点都不懂呢？（而且我对这个也没有什么兴趣去查）

我会觉得很难受。

目录化的结构让我不知所措（那么多目录我该点那个呢？如果不对的话我等会是不是还得重新点其他的呢？），到处都是下拉框和看不懂的超链接（我怎么知道iriver和creative的区别是什么，为什么我一定得选一个，我又不懂，你就不能推荐一个结了么？

好吧，为了满足这部分用户，我们应该做点什么呢？

……

……

开场之前，先回答一下为什么要理这些白……白白胖胖的可爱用户。

1. 他（她）们人很多，钱包很多，不要以为全天下都是Geek，这种人很多的……不要以己度人，我还见过只会用QQ，不会打开浏览器输入网址的。

2. 因为他们不熟悉网络，所以——钱比较好赚。不要告诉我你想从那种买个鼠标都看无数评测然后还去比价网比价最后还去论坛发表购物感言的人身上赚钱！

既然是为人民（币）服务，这样大家就想得通了——那么下一个问题，我们应该怎样做呢？

想想如果是个实体店，客户会怎么做？

他看到无数种选择，他会拉住服务员说“帮我推荐一个吧”。

然后服务员说“这个不错，最近卖很好，今天就卖了几十个”（也有可能是因为这款最赚钱，whatever）

So,

我们放一个大大的按钮在目录页面，写着

“给我推荐一个吧！”

看到这个按钮，我们的客户就好像看到了亲人一样，热泪盈眶地点了。

然后系统自动根据历史记录（算法很多，随便），选了一个产品弹出来，旁边配上一句服务员的宣传“向您推荐的是今天卖得最好的一款”！

然后呢？

然后客户会在卖场里面拿着这个产品，疑惑地问“这个真的好么？”

好好好，好得不得了。

服务员于是开始说“这个冬冬是Iriver的，带有XX缓存，1G的内存……芯片是XXX德，音质一流”。。。

然后客户觉得头昏眼花，觉得你在忽悠他@__@

愤而离去。。。:’(

所以我们不能这么说。

所以我们也不能只在页面上傻乎乎的写说内存多大，芯片是什么（内存是什么？@___@）

所以呢？

优秀的服务员会说“这个MP3是进口的，今年最流行的牌子，里面可以存两百多首歌，比其他的国产MP3可以听的歌要多很多。因为是高级货，所以挺起来声音也舒服，清楚，不累人。虽然比国产牌子贵一点点，但是那在手里感觉都不一样”

好吧……现在电脑还做不到这个。

能做到的是什么呢？

1. 术语转换：把内存容量之类的，转化为“大约能放多少首歌”

2. 横向比较——你告诉客户说价格590，其实他还是没感觉，但是告诉他“算比较贵”，或者量化到“比90%的其他MP3要更贵”，他可能就会觉得这是高档机（例如要买来送人之类，这就很关键）……内存大小什么的也可以告诉他说“它的内存在所有MP3里面算比较大的（越大越好）”

这样说下来，首先是不能理解的术语会变得更好理解一些。

更重要的是我能够大越感觉这个数字好还是不好（200首歌我也不知道够不够，没买过，但是如果我知道大部分的MP3装不了200首的话，我就会感觉200首足够了）。

接下来，

客户会说“我不喜欢这个颜色”，“太贵了，有便宜点的么”或者类似的话。

抽象地说，客户可能对于这个产品某个特定属性不满意，希望调整这个属性。

意思就是我们得提供这个渠道让客户清晰的表达意见。

所以，我们要在所有主要的属性旁边加上调整的选项。

比如说价格边上不仅仅写着“价格比较高”，然后给个显而易见的进度条，而且会写着（当然你也可以直接拉进度条）“换个更贵的”，“换个更便宜的”，就好像

Cheap ==========^== Expensive   give me a cheaper one    give me a more expensive one

其他属性旁边也应该也有类似的选项，简单明了（其实对于小白还是太复杂了@___@，尽量吧）

最后，系统接受客户的调整要求（二分法？貌似比较快……具体算法懒得想了），逐步推荐更符合要求的产品（比如内存客户觉得“给我更大的”就给个更大的，品牌“换个牌子“就给换个，能量化的就量化（例如内存）然后让客户告知到底要大一点要小一点，不能量化的就再给一个（可以加入一些人工智能分析之前的客户行为）

因为每次都只推荐一个给客户，客户不会有那种眼花缭乱不知所措的挫折感——而且和去实体店试机子体验更一致，更易于接受。

试啊试啊，最后买了（懒得写了……）

OH MY GOD，虽然这是意料中的事情但是来得也太快了，微软真是突然发威了，最近这么多产品更新的。

下面是澳大利亚beta测试中的图片。微软老是把这些测试悄悄搞在其他国家，当初MSN Spaces就最先在日本秘密测试，害得我申请以后狂翻字典。

空的friends模块

添加朋友的方式

查看朋友圈

真是………………捆绑无敌，整合无敌啊！！！

然后我自己也测试了一下：

好玩，但是没人陪我玩。。。。

用过FolderShare的都会会心一笑吧。现在LOGO终于变掉了，windows live messenger也用到了这个新技术。其实它还有很多妙用的哦。

还有，死掉的ThreeDegrees的音乐同步播放技术也已经被加入Messenger了，叫MusicMix，进入的地方也太不明显了吧。和朋友测试了一下蛮好玩的，但是没有ThreeDegrees那样功能强大。好怀念msning啊~~~